上周蔚來對UR Fellow（售后客戶服務 ）、PT能源部門、NIO House運營、售后門店等多部門及終端銷售團隊進行了不同程度的裁員調整，提供賠償及調崗等裁員方案。此次裁員計劃的重心除鎖定在銷售團隊外，還將矛頭指向了一直以來內部最重視的服務板塊，涉及UR Fellow部門、NIO House、售后門店等售后服務部門。蔚來員工對雷峰網表示，此次裁員的流程非常迅速，部分接受n+1賠償方案的員工從通知到完成交接，僅過了20分鐘。
多位知情員工表示此次裁員比例應該在10%左右，不同地區(qū)會有一定差異。上海地區(qū)的UR Fellow部門團隊總人數為80人左右，此次裁員優(yōu)化掉7至8人，裁員比例在10%，而深圳地區(qū)的UR Fellow團隊裁員比例達到50%，部分被撤裁員工離開后已入職到目前正在建設用戶服務的小米汽車。 值得注意的是，上月底一名即將離職的蔚來員工發(fā)長文吐槽，提出十條建議，呼吁公司應盡快從務虛轉化為務實，以市場為導向，拒絕幻想和口嗨，集中資源，直面現(xiàn)實。對此，蔚來董事長李斌實名回復：“謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起。”李斌還將文章置頂，并推送給了全員。 李斌也曾在內部會上告誡員工：“現(xiàn)在的挑戰(zhàn)非常大，別家孩子已經考上大學，我們還在復讀。”報道稱，自今年以來，李斌組織了多輪內部會議，向團隊強調形勢的嚴峻程度，并在全公司范圍內組織變革，落地CBU的經營機制（將公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業(yè)績獎懲制度）。 此外，為了控制成本支出，李斌還親自管控起了供應鏈，在產品開發(fā)的關鍵項目節(jié)點，直接參與電池等核心零部件的價格談判。成本團隊也從采購部門分拆，作為獨立部門向CFO匯報。至于蔚來的“服務招牌”，蔚來也重新評估了一遍，李斌在內部會上曾表示，“不能創(chuàng)造用戶價值的崗位和項目，該停就停。”甚至蔚來過去執(zhí)著于自營的服務項目，如噴漆、洗車、代駕等，蔚來也逐步外包給第三方合作伙伴。
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